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陈耀忠:大转折时代的物业管理

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陈耀忠:大转折时代的物业管理

发布日期:2017-06-20 作者: 点击:

社会正处于一个大转折时代,随着互联网时代的到来,物业服务企业面对着多重压力,行业格局发生不可逆转的变化。这些常使物业服务企业经营者感到焦虑、浮躁,甚至彷徨。去年有400多家物业服务企业到长城物业集团参观交流,谋求转变,这也是对物业管理焦虑的表现,不知道未来的方向和目标。种种迹象表明物业管理行业转型升级的必要性和迫切性。

  虽然大家都将“转型升级”当成了物业服务企业的发展方向和奋斗目标,但是我们转型升级的方向到底何去何从,我们的具体目标和措施是什么?我们可以从相对宏观的模式来进行分析,相信可以找到一些可供借鉴的答案。长城物业从事物业管理将近30年,积累的一些成果跟大家做分享。

  聚焦社区价值

  平台业务

  在这里我给大家分享一个小故事,这是一个发生在我们公司的真实故事。小张是北京分公司的员工,他在小区里开了一个小店,天气炎热时小店能收入4000多元,冬天的时候可能也就是2000多元。这个小区大概有315户,实际居住的不到300户,那么平均每户业主消费大概是10元/天。我们物业服务企业所服务的社区有多少户,按照这个比例去测算,便可知道潜在价值是多少。

  我们住在社区,并不缺线上的服务,淘宝、京东已经很方便了;社区也不缺线下的便利店,比如说我下班回家的时候顺便到便利店去买东西,周末我有时间的时候,我知道要到哪一个大卖场去买东西,我们不缺线下网点;我们不缺商品,满地都是广告、都是打折和优惠。那么业主为什么要选择小张,要买他的东西呢?这就是我和小张做沟通最多的事情,小张说之前就是帮人家送点啤酒上去,业主觉得他这个人挺好,家里找保姆也找他,要租一个房子也要找他,家里自行车没气,打气也找他。什么事情都找他,那小张就成业主的管家,业主对他首先是一种信任,业主能够找到小张也非常便捷,打一个电话没有什么流程马上就能把事情给办了,能够提供一种及时的服务。而且小张很聪明,看到业主家里有垃圾,就顺便帮忙把垃圾拿走;知道业主家里有小孩,他送啤酒上去的时候,会顺便带一个泡泡糖,给业主一个小小的惊喜。这些就是社区的生意。

  信赖、便捷、惊喜,这就是客户所需要的。这种需要,都在信赖的基础之上?假如物业基础服务做得不好的时候,我们怎么能够让业主信赖呢?所以,我们提出要坚守核心,就是要把物业管理做好。

  现在是互联网时代,“互联网+”的浪潮确实是来得很凶猛,物业服务企业都必须要面对两个问题:第一,除了物业管理之外,是否要做一些衍生性的服务?第二,社区商务怎么做?我们自己去开发一个系统,还是依托于其他的系统来做?你要解决这两个问题就得打通线上线下,做线上就必须要借助工具、利用平台。在平台选择方面,我们也可以对长城物业的一应云平台做更多的一些了解。

  一应云是什么?它是物业管理与社区商务深度融合的社区O2O。也就是说我们这个平台不仅仅是社区商务,更重要的是怎么样把物业管好,所以它是物业管理和社区商务深度融合的社区O2O,标准化与个性化高度交融的一个社区O2O。物业管理包含人的服务和物的管理两大块,对于物的管理,我们希望能够标准化,能够自动化,流水线作业,这样的效率是最高的;对于人的服务更重要的是要面对面,更多的是满足个性化需求。一应云平台商业模式解决了标准化与个性化交融的问题。整个平台整合了很多线上的资源来为联盟成员使用,同时,也通过物业结盟的方式来整合线下社区的资源,这种商业模式是将线下资源和线上资源整合的社区O2O,所以一应云是可触摸的情感和有温度的触点,是直抵心灵的生态型社区O2O。

  目前一应云加盟进来的物业服务企业有60多家,有3.4亿平方米的物业管理面积,有1500多个物业项目,有300多万户的家庭。我们回到小张的故事,一户一天10块钱,市场价值是多少?它的潜在价值是多少?我们来做个推算,五年之后一应云平台将覆盖500家物业服务企业,30亿平方米的管理面积,3万多物业项目,和3000多万户家庭,我们有信心去实现这个目标。未来,应该有3万多个社区可享受到“一切为社区生活所需”的社区服务,有500多家的盟友共享一应云联盟生态型社区的服务品牌价值,我相信未来,一应云的品牌价值会得到一个快速的成长,任何一家盟友都可以向3000多万户家庭开展C2B的定制服务。

  垂直业务

  聚焦于社区生活所需,目前长城物业已经把触角延伸到了更多的垂直业务上。长城物业的垂直业务,在房产经纪方面成立了尚邻不动产;在养老服务方面,成立了家应居家养老服务公司,专注于居家养老业务,并与美国著名养老机构HISC形成战略合作关系,共享之家长者服务公司则专注于社区养老业务;在家政服务方面,成立了惠尔达家政公司,除提供常规性服务外,特别推出入住团购、房屋翻新等业务。此外,还成立了砺工坊在线教育公司,专注于为社区服务提供商提供在线教育。

  前几年我们与美国最大的养老机构护明德养老合作,致力于打造养老产业,目前这种模式已相对成熟。我们在研究养老产业的时候,就已提出来,这几年它不可能盈利,但我们要抓住养老产业的总体势头,提前做好布局,并孵化出具有市场知名度的养老品牌,尤其是社区养老和居家养老,这两大块跟物业管理密切相关,因为养老产业在中国大陆还没有形成有影响力的品牌。

  共融发展计划

  物业管理行业发展很快,也迎来了关键的一年,主要体现在:第一方面,不确定因素越来越大,内部来看企业的生存越来越艰难,外部来看跨界的商家涌入社区。第二方面,物业市场竞争越来越激烈,长城物业作为较早市场化的物业服务企业,以前遇到国外的五大行,现在国内则可以看到万科、彩生活、碧桂园等公司也开始了走向市场化的拓展。第三方面,社会对社区、物业管理的关注度逐渐提高,面临着良好的市场机会。基于此,长城物业提出共融发展计划,寻找物业合作伙伴,共享长城物业的品牌资源、人力资源、运营体系和市场资源,通过股权合作、授权经营等灵活的合作方式拓展物业市场。

  被移动化服务提供方式

  从以上的表述中,我们可以看到物业管理行业开始发生蝶变,那么物业管理的服务方式也应该相应地做出调整。从长城物业的经验总结来看,基于一应云平台的构建,服务提供方式可以归纳为:业务处理移动化、沟通交流移动化、客户服务移动化。这将成为物业管理行业的新常态,如果认同了这是未来物业服务发展的趋势,我们就应该往这方面去努力并付诸于行动。并转化为“一切为生活所需”的物业服务新思维。

  业务处理移动化

  传统的物业管理从开发商移交到物业服务企业的项目交接过程中,首先会有一个承接查验。承接查验传统的做法是拿一个笔记本,到现场对每一台设备进行了解、登记、验收,然后把资料记录下来拿到办公室进行存档,需要用的时候再从档案柜中拿出来,但是有一应云平台之后就不需要这样做了。我们直接拿手机就可以进行拍照,把问题进行记录,然后传输到云的终端进行储存。等到要用的时候,我们可以在手机端里面就可以调取。这对档案的管理是非常有意义的,这就是我们说的互联网技术,把时间和空间进行编辑和重新定义或者是重新重构,大大的提高了工作效率。

  沟通交流移动化

  邻里之间、员工之间还有员工与客户之间的沟通交流实现移动化。我们在每个社区里会构建一些社群,在每个社区都会有客户管家,每一个客户管家针对客户群会进行一对一的服务,在线上可以随时随地的互动沟通。我们经常说互联网很重要一个特点就是互联,大家知道真正互联的价值在哪里?在于互动,如果互联不互动,那这个价值是没有意义的。那么,物业管理行业的互动在哪里?更主要是在线下,当然线上也不能丢掉,这就是移动化的交流和沟通功能,非常有意义。

  客户服务移动化

  移动化带来业主的自助服务的便捷性。我们的业主可以在线上进行投诉,这种投诉可以拍照,甚至可以拍视频,然后传到我们的终端,由终端反映到相应的责任人进行处理。当然还有报修、预约服务、在线购物、装修登记、费用查询等等这些业主服务,这些工作都可以在手机完成。在互联网的时代,我们把很多线下的服务工作都牵到线上去,是一个大趋势,所有的传统行业都应该考虑这种大趋势,都应该顺应这种大趋势。

  新型组织关系

  网上流传着奥巴马2014年拍的一张照片,照片的信息量非常大,这是一个奥巴马召开会议的情景。我们可以看到,有人站着,有人坐着甚至是半躺着,奥巴马不是坐在中间的位置,而且把脚搭放于茶几上,每个人的姿体都是自我调适的。这就是基于任务、去中心化的新型组织关系。而物业服务企业作为一个人力密集型行业,员工是我们转型升级的实际执行人员,充分调动组织的积极性和组织的行事思维方式,应该走在最前面。更何况,当下互联网时代人力资源面临着一些鲜明的转变。

  网络化组织 自发式管理

  2010年之前的组织科层制显得刚性,属于命令式的管理;2011-2014年实行组织扁平化使得组织有了柔性的一面,属兼容式的管理;而2015年开始,实行组织网络化,属自发式的管理。顺应个人化浪潮的组织变革,正符合信息大爆炸时代的特点。

  长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法,对物业管理的核心价值创造过程进行了重新梳理和再造,从而形成了“市场—开店—运营”的物业服务价值链。同时,对其进行了适应性调整,以确保所有物业管理项目能够得到快速的复制。在这个价值链里,市场包含全国市场营销、区域市场拓展和项目服务销售;开店指的是前期工作部门,在物业运作的前三个月与后三个月,实行统一的经营理念、视觉色别、扩张渗透、经营管理、物业服务,从而实现标准模式的复制;运营是指正常期的物业服务与经营。

  我们可以对科层制组织、扁平化组织和网络化组织做一个比较,它们各自有其优缺点,但分布式的网络化组织将是未来的发展趋势。长城物业的物业运营中心有两个群组,分为基础群组与监控群组,基础群组由市场发展部、前期工作部组成,能实现规模快速增长、模式有效复制;监控群组主要是运营督导部则专注于规范有效执行,绩效确保实现;另外一个运营群组指的是管理处,它需要组织利益相关方实现价值最大化。可以看出,整个组织架构都是围绕着物业服务开展的。

  再来看一下合伙制群组与裂变网络化,市场群组与运营群组并不是完全割裂的,而是通过机制捆绑,市场群组的业绩是通过运营群组关联起来的。我们也在做一些尝试,对成员企业实行合伙制。在没有合伙制前,成员企业的积极性是不够的。但实行合伙制之后,又会存在着积极性是否持续的问题。那我们还是得回到合伙制的根源来寻找答案,其关键在于对长期收益有着良好的预期。

  按增量价值分配机制

  关于分配机制,长城物业最近提出了内部市场化2.0——按增量价值实行分配。我们提到的内部市场化,是指市场规律在组织里所起到的调节作用,这里涉及到两点:一是公平竞争,即优胜劣汰,二是公平交易。内部市场化1.0是通过事先对员工的能力实行评估,确定薪酬,而事实上人所创造的价值是有变化的,我们应该按他的实际贡献来实行分配,所以我们提出增量价值的概念。目前,针对直接创造价值的成员企业高管、市场团队、项目经理、客户管家等职位,实行雏鹰展翅计划,意图利用该分配机制让火车头开足马力。

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